Na avaliação de Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria, com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, poucos momentos testam tanto a comunicação interna de uma empresa quanto uma reestruturação, período em que lideranças precisam responder a perguntas recorrentes de suas equipes com clareza e consistência.
Reestruturar uma empresa envolve mudanças que afetam diretamente rotinas, funções e, em muitos casos, a percepção de segurança de quem trabalha ali; gerir bem as expectativas desses públicos, sem prometer o que não pode ser cumprido, é tão importante quanto o próprio plano técnico de reestruturação. As perguntas a seguir ajudam a entender por onde começar essa comunicação.
Por que expectativas mal geridas atrapalham tanto?
Quando ninguém sabe exatamente o que esperar, cada pessoa constrói sua própria versão da situação, quase sempre mais alarmante do que a realidade. Essa incerteza consome energia mental que deveria estar voltada para a execução do próprio processo de mudança, gerando um desgaste paralelo que nada tem a ver com o mérito técnico da reestruturação em si.
Esse desgaste paralelo, de acordo com Haroldo Augusto Filho, costuma ser subestimado por lideranças focadas apenas nos números do plano, quando, na prática, ele determina se a equipe vai colaborar com a mudança ou resistir a ela silenciosamente ao longo do processo.
Qual é o erro mais comum nesse tipo de comunicação?
Prometer prazos ou resultados sem certeza real de que serão cumpridos, visto que, diante da ansiedade natural de uma equipe em reestruturação, é tentador oferecer garantias precoces só para acalmar o ambiente no curto prazo. O problema aparece depois, quando essas promessas não se sustentam e a credibilidade da liderança sofre um desgaste maior do que teria sofrido com uma comunicação mais cautelosa desde o início.
É preferível admitir incerteza sobre um ponto específico do que arriscar uma promessa que talvez não se cumpra, explica o executivo Haroldo Augusto Filho. Reconhecer o que ainda não está definido preserva mais confiança do que uma certeza fabricada que desmorona semanas depois.
Com que frequência a comunicação deveria acontecer?
Com regularidade definida e previsível, não apenas quando há uma novidade grande para anunciar. O silêncio entre comunicados, mesmo quando não há nada de errado acontecendo, tende a ser interpretado como sinal de que algo está sendo escondido, o que aumenta a ansiedade em vez de reduzi-la.
Atualizações curtas e frequentes, ainda que sem grandes novidades, cumprem uma função importante, segundo Haroldo Augusto Filho: mostram que a comunicação continua ativa e que a liderança não desapareceu justamente no momento em que sua presença é mais necessária.
Como lidar com perguntas que ainda não têm resposta?
Reconhecendo abertamente que a resposta ainda não existe, em vez de evitar a pergunta ou dar uma resposta vaga que soe evasiva. Pessoas percebem quando estão sendo enroladas, e essa percepção corrói a confiança mais rápido do que a própria incerteza que a pergunta original revelava.
O compromisso mais honesto que uma liderança pode assumir nesses casos, para Haroldo Augusto Filho, é informar quando a resposta estará disponível, mesmo que a resposta em si ainda não exista. Isso transforma uma pergunta sem retorno em uma expectativa administrável, com prazo definido.
O que muda quando a gestão de expectativas funciona bem?
A equipe passa a colaborar com o processo em vez de apenas suportá-lo. Quando as pessoas entendem o que está em jogo, o que vai mudar e o que permanece igual, a energia que seria gasta especulando sobre o pior cenário possível fica disponível para a execução real da reestruturação.
Esse tipo de colaboração raramente nasce de um único comunicado bem escrito, analisa Haroldo Augusto Filho; ela se constrói ao longo do processo, por meio de uma comunicação consistente que trata a equipe como parte interessada legítima, não como plateia passiva de decisões já tomadas em outro lugar.
